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你的招聘为什么容易失败?如何提高招聘成功率?
作者: 时间:2016/4/19 阅读:328次

导语: 其实在过去的一年中,笔者这个HR朋友已经碰到过多起招聘失败的案例,包括:招聘人员与职位不匹配、优秀人员拒绝加盟公司、入职不久就离职等。她不得不反思自己的招聘流程,并试图寻找突围之法。
笔者认识的一个HR说了这样一段经历:她用了6个月招聘的项目经理Mike,曾在国内最大的地产公司负责商业地产项目,拥有很成功的经历和丰富的经验,一上任就显示出非凡的能力。公司给予他丰厚的待遇,未来极有可能担任更重要的工作。但加入公司仅5个月时,春节回来后的Mike离职了。其实在过去的一年中,笔者这个HR朋友已经碰到过多起招聘失败的案例,包括:招聘人员与职位不匹配、优秀人员拒绝加盟公司、入职不久就离职等。她不得不反思自己的招聘流程,并试图寻找突围之法。
     招聘到优秀员工实属不易,有时在1000份简历中才能筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束,招聘、入职、试用期期间,都有可能发生意料之外的事。几乎每一位高级管理者都能讲述一两个这种故事:碰到某个才华横溢的专业人士,但未能吸引其进入公司,或者入职后,表现得不尽如人意。或如Mike一样,入职几个月就出人意料地离开公司。而且通常情况下,你搞不清楚原因,听到的解释是:“这职位不太适合我”或“别的公司开出的条件太好了”,又或者“我们缺少沟通,并未理解这职位的职责”。

      招聘失败的风险及比例大得惊人,却很少有人去思考原因?有的HR以为这是技术问题,许多招聘主管认为员工入职就万事大吉了,却很少关注入职后的适职过程管理,这是人员流失的重要原因。

实践证明:一个精心设计的招聘流程完全可以避免上述情况发生。大多数公司都应该先停下来思考招聘成功率低的原因,并进行招聘管理流程的再造,从体系上控制招聘失败的风险。

招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息,直到胜任应聘职位的全过程管理,而不只是面试和入职。通常分为:

吸引:人才吸引和申请过程

招聘:招聘甄选过程

适职:入职至胜任职位的过程

在这三个阶段中,任何失误,甚至一句不经意的话,都可能导致招聘的失败,给企业带来巨大损失。

一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理,三个环节紧密融合,而非隔裂的状态。各环节的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任、拥有支配相应资源的权利,并清楚地知道公司对人才的定义、人才的评估标准、公司的用人理念。当一切都很明晰、透明,招聘的运营效率就会提升。

如果招聘效率低下且成功率较低,就应该考虑招聘业务流程是否存在问题,并着手再造招聘业务流程。这并非难事,只需把握几个流程的关键元素,结合企业的实际情况灵活运用,就可以设计出一套稳健并行之有效的招聘业务流程。

一、吸引阶段

人才的定义、雇主品牌包装、公关策略等吸引手段,招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计,应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。许多招聘经理认为通过三大网站发布招聘广告就够了,事实上这远远解决不了人才吸引的问题,应该从如下几个角度分析在吸引阶段的业务流程问题。

1.准确定义企业所需的“人才”

许多企业在招聘上投入大量人力物力,甚至聘用猎头公司,投入几百个小时进行简历筛选与面试,但他们不肯花一个下午的时间,详细了解职位对人员的要求。招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求,但得到的资料可能只花费了业务主管十分钟的时间。

许多高管并未意识到:如果船长定义了错误的航行路线,修正错误带来的成本远大于航行本身。在碰到的案例中,至少有30%是由于未准确定义人才导致招聘失败的。

在人才定义时,企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观、职位的要求,列出理想人选应具备的能力和技能、在工作中扮演的角色,需要几年工作经验?例如:某职位需要有7年以上的计算机编程经验,具备团队合作能力,可以和团队成员在高强度的项目中合作。

2.将人才吸引看成营销过程,而非只是招聘

中国已进入名副其实的“人才争夺”时代,如果期望自己在抢人大战中脱颖而出,就要将人才的吸引看成一个营销过程,思考我们能给人才提供的价值,建立独特的人才价值主张。

有了独特的人才价值主张,才可以使人力资源、市场、公关和高管层围绕一个主题紧密协作,通过适当的雇主品牌设计、公关策略、校园招聘活动、互联网推广等营销手段,将人才价值主张传递给目标人群,在人才吸引战争中占据优势地位。

3.拓展多样化的招聘渠道

许多招聘主管只有两个招聘渠道:招聘网站和猎头,而实际上并未解决业务部门的人才需求问题。其实除此之外,许多企业都在建立自己企业的招聘门户、内部推荐体系、储备人才库。

企业的网上职位申请系统,称为“网申系统”。应聘者可以通过该系统申请职位,提交简历。网申系统使关注企业的人很容易地了解企业招聘信息,对知名度较高的企业是很有效的人才吸引方式。


从收取简历量的角度看,目前企业收取简历主要依托于外部招聘网站,对招聘门户和内部推荐的开发不足。然而,内部推荐的简历通过率远高于老牌求职网站。

“直复营销”的理念也可应用于人才吸引。首先收集投递到本公司的简历,筛选后形成企业的人才库,再通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息、招聘职位推送给人才。这种方式可以吸引潜在目标人员,有效提升雇主品牌。

二、招聘阶段

业务主管通常专注于业务,对招聘过程中的问题和招聘面试技术则一知半解,招聘主管很难从业务的视角看待真正需要的人才。这些现象都是正常的,但招聘工作需要业务主管与招聘主管进行协作,问题就变复杂了。沟通与协作看上去困难了许多,稍有不慎就会导致招聘失败。所以一个系统化的、评价标准统一的业务流程对解决上述问题至关重要。

1.建立标准化的招聘流程

招聘主管经常面临来自于业务部门的压力,业务主管希望快速填补职位空缺,而招聘主管非常清楚为一个职位物色到合适人选需要时间和原则。但一句“你们昨天就应该找到人选”经常让招聘主管无言以对,自己承受招聘失败的压力。

这是典型的“招聘流程缺失症”,如果没有一套标准的招聘流程,问题出现时,所有矛头都指向招聘主管。应该从人员的需求分析、人员规划、职位发布、人员面试甄选、评估和决策等各层面,建立统一的流程与标准,准确定义各方的职责及协作的流程。

例如:业务主管需要提前半年制订人员的需求计划,在招聘主管的辅助下,明确对招聘人员的详细要求,就会迫使业务主管更早地思考用人需求。问题的出现也会促使业务主管考虑,是否前期规划不足导致人员没有及时招聘到位。

此外,谁筛选简历、谁做出最终的招聘决策、各面试官的信息如何流转、如何协调业务主管的面试时间、如何保障业务主管的面试能力等,均是招聘流程的业务范畴。

一个提前精心准备的招聘流程,不但解决了招聘部门的协作困境,也解决了业务部门的用人困境。虽然流程初看上去有困难,但确实不应该成为业务部门不执行的借口。

2.引入评价技术,建立统一的人员评价标准

我们通常基于面试及应聘者的背景来决定是否聘用。事实上,面试是可以经过训练的,应聘者的背景也是可以美化的。在面试过程中,缺少面试经验的业务主管往往会“拍脑袋”决定是否录用一个人,由招聘主管去承担招聘失败的责任。

招聘主管应该考虑引入人才评价技术,例如:人才测评、结构化面试、无领导小组讨论等。并对业务主管进行人才评价技术的培训,使业务主管理解:成功招聘靠的不是“直觉”,而是需要一整套流程与方法来保障。

接下来,招聘主管可以与业务主管将评价技术应用于具体职位,这就需要清楚定义招聘职位的评价标准。这一过程会促使业务主管反思:我是否想清楚了应该雇佣什么样的人才?

一旦有了明确的人才定义与评价标准及评价技术,来源于不同业务单元的面试官就能以统一的方式面试、沟通,大幅提升协作的效率。

3.一套招聘管理系统必不可少

稍微有点规模的企业都会拥有一支不小的招聘团队,往往是人力资源部最大、最苦、最累却最不容易出成绩的团队。他们不得不花大量的时间筛选简历、协调业务主管和应聘者的时间来安排面试、通知应聘者招聘进展等,大量的事务性工作使本来繁重的招聘工作几乎成为一场灾难。

建立一套从简历申请至应聘者入职的招聘管理系统,将彻底改变这一局面。该系统将自动整合来自于招聘网站、企业招聘门户、猎头、内部推荐的简历,利用邮件、短信功能有效提升与求职者、面试官的沟通协作效率,分类汇总应聘者信息、测评报告、面试记录、不同考官评价等信息。大幅简化招聘的流程,节省大量时间。

三、适职阶段

在大部分公司里,员工入职就是领取电脑、账户密码、办公桌,余下事情就没有了。其实这也是本文开头Mike离职的原因,公司根本没有适职(On Boarding)的过程管理。事实上,我们发现,国内一些HR根本没听过“On Boarding”这个词。

也许你不肯相信:因为员工没有很好地理解工作本身,美国和英国每年要为此浪费大约370亿美元成本(这来自IDC的一项研究白皮书)。

On Boarding是指整合并加速新员工融入组织的过程,为其提供工具、资源和知识,使其更加成功和高效。这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。

一名新员工融入企业的挑战很大,失败机率极高,这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工错误地理解,或员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取不恰当行为所造成的隐形损失不可估量。忽视这一过程的管理,极有可能使HR的招聘努力付之东流,而且要重新开始。

建立一个“适职”的流程并不复杂,下图是一个On Boarding的流程图:


一个精心设计的“适职流程”能降低新员工失败的机率、提高学习效率、增加新员工对公司的贡献,也能帮助员工从新职位中发现价值,迈向成功。“沟通”在这一过程扮演着极其重要的角色,业务主管应该清楚自己需要承担的“沟通职责”,向新人表达他们的“期望”,理解新人的“期望”,尤其是知识型员工。

企业人才管理的使命和结果是员工成功,招聘亦如是。招聘完成再好,若不能让员工适应工作,取得职业生涯上的成功,也终究不能长久。因此,要让招聘成功,留得住新员工,有效巩固如今越来越昂贵的招聘成果,就要追求人才成功。否则招来人才,用心培养后却离职了,白白浪费了大笔招聘成本。

四、招聘管理流程再造妙招

当招聘经理看到这里时,也许有些彷徨不安,因为人才吸引与适职的过程似乎已超出其工作范围。所谓的招聘流程再造也是雾里看花,说说而已,实现起来太困难。

化繁为简、分阶段实施、持续改善,就可以大幅降低招聘管理流程再造的压力。一旦业务主管与公司高管认识到价值,就会积极地投入到招聘管理流程再造的工作中。

另外,招聘管理系统是招聘流程再造的最好武器。

 注:转载于网络

来源:中国人力资源网
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